吸管妞導(dǎo)讀
許多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著這樣一個問題：老板凡事親力親為，不授權(quán)不放權(quán)，把自己困在了繁雜的管理實(shí)務(wù)當(dāng)中，而樓仲平卻認(rèn)為當(dāng)老板就應(yīng)該敢于授權(quán)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)“甩手掌柜”。近十多年以來，樓仲平敢于放權(quán)授權(quán)，把自己從繁雜的管理事務(wù)中解放出來，逐漸從一個企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的教育工作者。
針對此話題，《董事會》雜志也對樓仲平進(jìn)行了采訪，并刊登在了《董事會》雜志上，下面妞就帶大家來看看吧！
吸管大王樓仲平：從主角到配角
文/嚴(yán)學(xué)鋒
甩手掌柜的一個要義是，你要認(rèn)識什么是你應(yīng)該做的，什么是你不應(yīng)該做的。無論企業(yè)大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。我肯定會從主角慢慢變成配角。
2015年5月，在義烏市雙童日用品有限公司首個總經(jīng)理任命儀式上，處于知天命之年的董事長樓仲平將聘書遞給30歲的職業(yè)經(jīng)理人李二橋。作為老板，擁有一兒一女的樓仲平宣布，“李二橋不僅是CEO，將來干得好，也可能是公司的接班人”。
1994年成立的雙童是全球最大的吸管企業(yè)之一、業(yè)內(nèi)“隱形冠軍”，由創(chuàng)始人樓仲平夫婦100%持股。近年來，樓仲平大力健全職業(yè)經(jīng)理人制度、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，思考員工持股；另一方面，他不斷調(diào)整自己的角色，用他自己的話說“從主角轉(zhuǎn)變?yōu)榕浣?/span>”。
《董事會》：2011年，你在頒布了公司下一個五年計(jì)劃的同時，為什么提出“持續(xù)創(chuàng)新、再造經(jīng)理人、二代傳承”？
樓仲平：一直以來，我比較重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)。1996年，我請來一些國企下崗、有一定管理經(jīng)驗(yàn)的職工，他們?yōu)槠髽I(yè)初期發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。2005年，我們做了首個《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》。這年，我開始有意地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，第一批管理者開始生理老化，同時心理老化，出現(xiàn)了不可逾越的瓶頸。他們開始守成，不接受新事物比如郵件、QQ，個別人連短信都不會發(fā)，這讓我大力推動的企業(yè)信息化改造遇到很大瓶頸。同時，部門封閉，人事關(guān)系復(fù)雜。2011年，我認(rèn)為到了必須改變的時候。
第一個《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》實(shí)施得不錯，2011年我準(zhǔn)備做第二個《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》，著重考慮團(tuán)隊(duì)問題。
《董事會》：現(xiàn)在的總經(jīng)理李二橋是這次“二代傳承，再造經(jīng)理人”計(jì)劃的成果？
樓仲平：李二橋是安微的農(nóng)村小伙，2001年初中畢業(yè)后到我們這做操作工。后來，他當(dāng)班組長，我有接觸了。2005年9月，品管部經(jīng)理空缺，常規(guī)做法是副職轉(zhuǎn)正，當(dāng)時有很多人推薦副職。這個崗位很重要，我想來想去推薦了李二橋，跨級提拔驚動很大，甚至造成了當(dāng)時的副職辭職。2010年，我思考要動團(tuán)隊(duì)改造這個手術(shù)，就把李二橋調(diào)到身邊做董事長助理，公開的理由是需要有人幫我寫東西。
2011年，我開始做第二個《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》，其中有三年時間把團(tuán)隊(duì)重組作為重要戰(zhàn)略，當(dāng)年李二橋做了副廠長。當(dāng)時想得比較簡單，“老人”退居二線、當(dāng)顧問，保留大概60%的待遇。后來發(fā)現(xiàn)事情遠(yuǎn)不是那么簡單。第二個《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》發(fā)布后，部分高管有情緒，不管事，或把簡單的事情搞復(fù)雜，2011、2012年企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的動蕩，產(chǎn)值下降。這種情況下，我痛下決心一年就改變，原計(jì)劃是三年。2012年年底，這些人都脫離了關(guān)鍵崗位。之后，企業(yè)連續(xù)三年高增長。但是，這個事情繼續(xù)發(fā)酵了幾年，是我遇到了做企業(yè)以來最難的階段，內(nèi)心的糾結(jié)，到了幾乎可以死人的地步。這兩年經(jīng)常有企業(yè)來雙童參觀，我告訴他們，我們經(jīng)歷的這種問題，是所有民企都會面臨的。我提醒他們，再造經(jīng)理人這個事情，早做比晚做好。2011年之前我很累，很多東西是我一個人在推動。2011年團(tuán)隊(duì)重組后，很多事情從原來的自上而下，變?yōu)樽韵露贤苿印?/span>
李二橋是我?guī)С鰜淼?。選擇李二橋做總經(jīng)理，我經(jīng)過了長時間的考量，尤其這四年多，他跟我一個辦公室，我?guī)缀跆焯煸谟^察、了解這個小伙子。他勤奮、踏實(shí)、懂技術(shù)，在公司任勞任怨，從未計(jì)較個人的眼前利益，這一點(diǎn)非常難能可貴，我覺得將企業(yè)交給這樣的人放心。
現(xiàn)在，公司有二三十個中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，大部分都是我?guī)С鰜淼模皇强战档?。這批人深受我的影響，在乎工作、可以放下身段奉獻(xiàn)，整體素質(zhì)遠(yuǎn)超第一代管理者。李二橋這批第二代管理者培養(yǎng)起來后，打開了未來20年企業(yè)持續(xù)成長的空間。
《董事會》：培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，你怎么帶他？
樓仲平：什么都沒說，就是一起工作近五年，以身作則，潛移默化。日常一起工作的影響是最大的影響。公司有人說，李二橋的行為、做事風(fēng)格越來越像我，深受我的影響。言傳身教是最好的教育，帶人的最好方式是長時間的言傳身教。
他做總經(jīng)理后，企業(yè)會做組織上的改變，你管哪些，我不在的時候你承擔(dān)哪些責(zé)任。這五年，我出國旅游，給李二橋要求，我出去半個月、一個月，你不能給我打電話，無論大事小事，事情要靠你自己決斷。他就鍛煉起來了。
我對團(tuán)隊(duì)每個人都很信任。我對每個人都是無罪推論，首先信任你，你把事情搞砸了，我再找你。從來不在過程中指手畫腳。
《董事會》：經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)逐步有序放手后，你怎么定位自己董事長的角色？
10多年來，我已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣，授權(quán)徹底，不會拖泥帶水。10多年我基本不下基層、車間。我沒有把大量時間花在生產(chǎn)、銷售，關(guān)注的是考核、引導(dǎo)、制定規(guī)章。比如2005年，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該像國家一樣做五年發(fā)展計(jì)劃。之前，雙童走了很多彎路，很多彎路是拍大腿做出來的，沒有縝密的規(guī)劃容易拍大腿。我們差點(diǎn)多元化了，花了幾百萬元的代價。2005年，我出臺了第一個《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》，引導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，不拍大腿。
我所做的，是干值得我干的事情，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、讓他們做應(yīng)該做的事情，而不要你去做他們能做的事情。我之前是吸管制造的專家。2003年后，我覺得要變?yōu)橐粋€雜家。我就慢慢從以前過度關(guān)注的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在，我大量精力花在員工教育，行政工作不參加，所有會議我都不參加，除了學(xué)習(xí)會——關(guān)心員工的心理，了解員工是怎么想的。你知道他們怎么想的，就知道他們怎么做。甩手掌柜的一個要義是，你要認(rèn)識什么是你應(yīng)該做的，什么是你不應(yīng)該做的。我很認(rèn)可董明珠的觀點(diǎn)，她認(rèn)為老板應(yīng)該管小事，不應(yīng)該管大事。大事，銷售、財(cái)務(wù)有專業(yè)的人管，老板應(yīng)該管沒人管、被忽視、邊緣化的事情，然后以點(diǎn)帶面。比如在某個不應(yīng)該看到拖把的地方看到拖把，我一定會緊抓不放，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)有200多頁的文件流程管衛(wèi)生管理。
無論企業(yè)大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。這是哲學(xué)上的問題，我是誰，要到哪里去。我肯定會從主角慢慢變成配角。主角意味著你要承擔(dān)主要責(zé)任。如果沒有能力承擔(dān)這個責(zé)任，你就不應(yīng)該去做主角，該當(dāng)配角。如果60、70歲還在企業(yè)，我可能更多承擔(dān)精神方面的角色。
《董事會》：二代傳承、再造經(jīng)理人，你是否會通過適當(dāng)稀釋股權(quán)把核心團(tuán)隊(duì)發(fā)展為合伙人，以增加接班成功的可能性？
樓仲平：這幾年我一直在思考股權(quán)問題。2011年我們提出二代傳承，就設(shè)想讓核心員工持股，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。
我對以后的思考，始終有謙卑之心，人都會老的，不是超人。女兒明確表示不會碰我的企業(yè)。兒子我一直在觀察他。我感覺，他們這代人跟我們對責(zé)任的理解不一樣，沒有生存危機(jī)，內(nèi)心看不起制造業(yè)，覺得我們太辛苦，對我們做的事情不感興趣。我覺得，完全靠子女解決企業(yè)傳承問題有風(fēng)險。隨著我年齡的增加，風(fēng)險越來越大?？紤]來考慮去，決定內(nèi)部培養(yǎng)接班人，把其中的部分成員形成核心層，并將在以后發(fā)展中逐漸吸收到董事會變成股東，這個過程可能比較長，但方向是確立了。子女的定位是控股股東或股東，如果實(shí)在沒地方去，有能力可以來當(dāng)董事長，沒有能力就當(dāng)個董事。股權(quán)改造方面為什么沒那么快？讓我和兒子有思考的時間。思考需要三五年，再通過五年、十年甚至二十年逐步實(shí)施。這是個漸進(jìn)的過程，不可操之過急。
我相信，美的集團(tuán)這樣的企業(yè)，如果兒子有能力、合適，創(chuàng)始人不會排斥兒子接班。接班的第一選項(xiàng)肯定是子女，這是很穩(wěn)妥的方式。這里面始終要把握好的一點(diǎn)是，企業(yè)利益大于家族利益。因?yàn)?，家族利益大的話，企業(yè)不可持續(xù)，最終吃虧的還是家族利益。我兒子如果沒相應(yīng)的能力，干嘛一定要進(jìn)企業(yè)？控股就行了，實(shí)在不行，像國外一樣，可以當(dāng)個食利階層。
無論兒子來不來，以后企業(yè)的主打肯定是李二橋。只要在企業(yè)，有一天肯定會成為股東。不管兒子來不來，李二橋他們在短期內(nèi)都不可能成為大股東。到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。我有時會研究這樣的問題，國外的家族企業(yè)普遍也是這樣的演變路徑。
《董事會》：這確實(shí)是個漸進(jìn)的過程。
樓仲平：經(jīng)營企業(yè)，太保守、太激進(jìn)都是有害的。我要把握的是適度，考慮長遠(yuǎn)。我考慮的重心是，在新老交接過程中，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。
