企業(yè)成長的背后是創(chuàng)業(yè)者的持續(xù)成長，“雙童”能夠成功激活組織的背后，正是創(chuàng)始人樓仲平個人持續(xù)成長、自我進化、行知合一的結果！所以每次的分享中，他都將自己47年的持續(xù)成長歷程作為第一篇章內容。
正如他的分享主題，他的成長歷程就是一位“韌商”的誕生之路：從最初為了生存跟隨父親“雞毛換糖”、草根創(chuàng)業(yè)，到后來接觸互聯(lián)網、到高校進修、成為阿里宣講團成員、走出去看世界、接受多元文化學習，最終登上各大高校講臺。
他一路披荊斬棘，不斷突破“草根”的局限和周期，解鎖一個個新的身份，讓“人有無限可能”這句話成為事實。而他在這個過程中所磨煉出的“韌性”，也是企業(yè)激活組織，倍速增長的關鍵，只有在“摸爬滾打”中不斷獲得成長，才能有穿越一次次周期的力量。
創(chuàng)業(yè)者個體進化是激活組織的前提，創(chuàng)業(yè)者的“成長活性”又驅動企業(yè)的“成長活性”，所以通過創(chuàng)始人樓仲平的持續(xù)成長，也推動了“雙童”在31年間完成了一次次周期穿越，并保持韌性成長！1994年，當樓仲平將“吸管”確定為創(chuàng)業(yè)方向時，他就清楚地意識到自己選擇的是一個極具挑戰(zhàn)的產品。在當時的主流商業(yè)視角中，吸管產業(yè)集中體現(xiàn)了“低附加值、小規(guī)模、分散化、弱品牌”的典型困境。更關鍵的是，由于吸管多為免費附贈，消費者并不直接為其付費，因此在大多數(shù)人看來，這個品類幾乎不存在品牌塑造的空間，也更談不上推廣價值。
但創(chuàng)始人樓仲平早在2005年時便率先打破行業(yè)“隱含假設”！通過一條戶外廣告，巧妙地將吸管的用途從單一的“喝水”功能向情感化、體驗化和娛樂化等多個維度延伸，使產品售價和附加值都得到成倍增長，成功地讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。還通過不斷的要素拆解組合，創(chuàng)造出了上千個創(chuàng)新形態(tài)的吸管。此外，一流的企業(yè)做標準，“雙童”之所以成為行業(yè)隱形冠軍，靠的不是低價競爭，也不是規(guī)模效益，而在在于掌握了制定標準的話語權。“參與標準制定意味著企業(yè)在行業(yè)內占有領先的地位。標準的制定也會讓產品質量把控會更加嚴謹和嚴格”，這是雙童總經理李二橋在接受采訪時的發(fā)言。
通過構建起雙童的品牌體系、標準架構與數(shù)字化運營能力，運用創(chuàng)新思維，與同行形成差異化錯位競爭，“雙童”開辟了獨屬于自己的商業(yè)“藍?！?，并通過持續(xù)創(chuàng)新、實現(xiàn)了企業(yè)“作坊企業(yè)-規(guī)范企業(yè)-專精特新企業(yè)-隱形冠軍企業(yè)”的跨越式發(fā)展！
任何一個組織，在一定周期后必然會達到一個“極限點”，只有突破這個“極限點”才能重新開始。同時，一家企業(yè)經營的年限越長，其積累的“慣性和惰性”就越大，企業(yè)的“活性”就越低，所以想要突破“極限點”，就需要“破界創(chuàng)新”！2015年之后，“雙童”已經到達了產業(yè)“天花板”：一方面是吸管產業(yè)經過幾十年的挖掘，已達到產業(yè)鏈頂端，同時傳統(tǒng)制造業(yè)的創(chuàng)新紅利已經逐漸走向衰竭；另一方面則受國際禁塑的影響，吸管產品的應用場景大幅減少，傳統(tǒng)路徑不再適用，“雙童”必須進行范式轉換！《自主創(chuàng)業(yè)裂變機制》引起一片好評
于是，創(chuàng)始人樓仲平開始帶領“雙童”突破“一根吸管”的局限，開始對組織機制進行組合和創(chuàng)新，結合阿米巴、自主經營、內部創(chuàng)客和《公司法》的優(yōu)勢，制定了《自主創(chuàng)業(yè)裂變機制》，鼓勵員工自主創(chuàng)業(yè)，尋找新的增長點，并在2018年通過《自主創(chuàng)業(yè)裂變機制》搭建了創(chuàng)業(yè)共享平臺，以激發(fā)更多員工的積極性和創(chuàng)造性！該機制通過搭建內部創(chuàng)業(yè)共享平臺，不僅激活了組織內冗余的資源與能力，更在二次流轉中創(chuàng)造了新的協(xié)同價值，從而在降低邊際成本的同時，為企業(yè)和內部創(chuàng)業(yè)者構建了可持續(xù)的雙贏增長模式。樓總通過“雙輪驅動”模型，向在座企業(yè)家系統(tǒng)闡釋了“主業(yè)母體-創(chuàng)業(yè)體-經營體”的邏輯閉環(huán)：主業(yè)母體作為根基持續(xù)賦能并孵化裂變創(chuàng)業(yè)體；借助自主創(chuàng)業(yè)裂變機制，將人才、技術、供應鏈能力等隱性冗余資源利用起來。
同時通過識別和重組顯性冗余資源，持續(xù)培育具備獨立經營能力的裂變創(chuàng)業(yè)體；這些創(chuàng)業(yè)體既反哺母體、拓展主業(yè)邊界，又彼此協(xié)同，最終構建出可持續(xù)、自生長的組織生態(tài)。
此后六年多，“雙童”創(chuàng)業(yè)共享平臺成功孵化出了16家創(chuàng)業(yè)體和26個經營體，并創(chuàng)造了3.6倍的業(yè)績增長！形成了以吸管制造業(yè)為基礎，以國際貿易和創(chuàng)業(yè)教育兩大板塊為融合的新型產業(yè)模式，完成了從“一根吸管”到“創(chuàng)業(yè)平臺”的轉變！
樓仲平通過雙童三十一年穿越周期的實踐，向創(chuàng)業(yè)者們揭示了一個組織成長的真相：創(chuàng)新是周期性衰竭的“短命事業(yè)”，一步領先未必步步領先。唯有持續(xù)激活組織、構建系統(tǒng)性突破能力，才能實現(xiàn)倍速級的韌性增長。
在分享的最后，他激勵在場每一位創(chuàng)業(yè)者：增長沒有極限，關鍵在于激發(fā)組織潛能，相信團隊的力量，就是相信增長的可能。
在場創(chuàng)業(yè)者受到了很大的啟發(fā)
