企業(yè)管理雜志由國務院國資委主管，中國企業(yè)聯(lián)合會主辦，是具有權(quán)威性的企業(yè)管理期刊。該刊以全球視角、本土方案，引領(lǐng)中國企業(yè)管理實踐。
一根吸管“破界創(chuàng)新”
當企業(yè)遇到天花板，如何通過組織裂變孵化新業(yè)務，突破產(chǎn)業(yè)邊界？
一根吸管能干什么？這個問題非?？简炏胂罅?。義烏市雙童日用品有限公司（簡稱雙童）在廠區(qū)內(nèi)建了一家中國吸管博物館，館內(nèi)陳列了1000多種吸管產(chǎn)品，其中很大一部分是造型各異的時尚吸管。例如，載有風車的玩具吸管，可單吸可共吸的愛心吸管，可作眼鏡框的藝術(shù)吸管，綠色環(huán)保的生物質(zhì)可降解吸管。此外，還有幫助小孩吃藥的功能吸管、當作面條拿來直接吃的淀粉吸管??
在傳統(tǒng)認知中，吸管就是用來喝飲料的，如今卻變成一個工具、一件藝術(shù)品，甚至用于特殊功能體驗或情感交流。傳統(tǒng)認知被徹底顛覆！這一變化背后是雙童對產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求。事實上，雙童的創(chuàng)新不止于產(chǎn)品，而是滲透于企業(yè)商業(yè)模式變革、組織管理、生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。受益于持續(xù)創(chuàng)新，雙童從一家生產(chǎn)吸管的小作坊成長為專精特新企業(yè)、隱形冠軍企業(yè)，乃至全球吸管行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。雙童成長史就是一根吸管的創(chuàng)新史。
戰(zhàn)略創(chuàng)新：
放棄國際大客戶，聚焦國內(nèi)小客戶
雙童創(chuàng)立于1994年，創(chuàng)立后第一個十年追求快速擴張，經(jīng)營粗放，也產(chǎn)生過多元化經(jīng)營的沖動，遭遇挫折后反思轉(zhuǎn)變，不再貪大求全而專注于吸管這一細分領(lǐng)域市場。雖然吸管產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模不大，比不過鋼鐵、化工、服裝等產(chǎn)業(yè)，但是雙童堅定了一個發(fā)展信念：堅持以小博大，把“一根吸管”做到極致，企業(yè)依然可以活得很好。
2003年之前，雙童銷售渠道單一，幾大跨國企業(yè)采購量占雙童全部訂單的80%以上，雖然公司年產(chǎn)能不斷提高，但利潤率卻逐年下降，形成客戶下單必降價的惡性循環(huán)。2003年開始，雙童意識到OEM（貼牌加工）模式無法長期持續(xù)，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略：主動放棄超大規(guī)模的國際大客戶，逐漸退出中東、非洲和美國等競爭強、利潤低的市場，借助線上渠道和國內(nèi)外展會平臺，加速開發(fā)日本和歐洲等地的優(yōu)質(zhì)高端客戶群，同時在國內(nèi)市場全面推廣自有品牌產(chǎn)品，提升國內(nèi)市場占有率。
迅速發(fā)展不斷擴大規(guī)模的“雙童”
2004年，雙童全面引入日本企業(yè)的精益管理理念，建立精益制造以及應對小客戶和小訂單生產(chǎn)的“柔性制造體系”。雙童的全球客戶結(jié)構(gòu)逐漸由原來“大而集中”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶《稚ⅰ?，客戶?shù)量由之前的幾十家發(fā)展到2016年的12600多家，客戶類型由國際大客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)超市、咖啡館、餐飲店、酒店等中小型、多元化客戶，銷售渠道由國際批發(fā)渠道為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自營渠道為主，國內(nèi)中小型消費客戶群采購量占比80%，市場格局完全改變。如今，雙童的吸管業(yè)務已全面覆蓋國內(nèi)商超、餐飲、其他線下渠道及電商，牢牢掌握了經(jīng)營主動權(quán)。
“雙童”小客戶原則
產(chǎn)品創(chuàng)新：
學習組合理論，拓展細分市場
傳統(tǒng)認知讓人很難聯(lián)想到吸管還有更多用途。2003年，雙童研發(fā)人員打破認知邊界，以熊彼特“新組合”理論為依據(jù)，對吸管產(chǎn)品進行“組合創(chuàng)新”，即通過要素拆解和組合方式獲得各種創(chuàng)新靈感，將產(chǎn)品創(chuàng)意延伸至吸管的功能化、情感化和娛樂化。
雙童研發(fā)人員把女性和兒童兩個細分人群作為產(chǎn)品創(chuàng)新突破口，開發(fā)出風車吸管、卡通吸管、變色吸管和音樂吸管等數(shù)十款玩具吸管。隨著創(chuàng)意研發(fā)工作推動雙童產(chǎn)品創(chuàng)新進入快車道，短短幾年，雙童便開發(fā)出幾十個品類數(shù)百款創(chuàng)新吸管產(chǎn)品，并形成規(guī)模銷售。
除了在功能上拓展，雙童產(chǎn)品研發(fā)人員還將創(chuàng)新方向鎖定在吸管材質(zhì)上。隨著公眾環(huán)保意識日益增強，雙童判斷，一次性塑料制品將逐步被淘汰，可降解環(huán)保吸管是未來趨勢。2006年起，雙童開展基礎(chǔ)材料和應用研究。雙童研發(fā)的PLA生物質(zhì)可降解吸管主要原料為玉米淀粉，用完后45天即可分解成水和二氧化碳，不污染環(huán)境，有效規(guī)避了塑料吸管帶來的白色污染問題。這款產(chǎn)品被工業(yè)和信息化部列入2021年度“綠色設計產(chǎn)品”名單。
雙童沒有停下產(chǎn)品創(chuàng)新的腳步。在可降解吸管之外，雙童還相繼推出麥稈吸管、蘆葦吸管、竹子吸管、木質(zhì)吸管、紙質(zhì)吸管、不銹鋼吸管、玻璃吸管和可直接食用的淀粉吸管。2023年，雙童研制可降解程度更高的環(huán)保PHA（聚羥基脂肪酸酯）吸管，這是一種天然生物基材料，在海水中可完全降解。雙童推動環(huán)境友好型吸管逐漸替代傳統(tǒng)塑料吸管，有效減輕了塑料產(chǎn)品帶來的環(huán)保壓力，這也是雙童入圍“2024全球浙商ESG經(jīng)典案例100”的重要原因。
截至2017年，雙童吸管累計專利總數(shù)超過150件，其中發(fā)明專利5件。目前雙童吸管專利占全球吸管有效專利總數(shù)的一半以上。在專利技術(shù)支撐下，雙童吸管獲得高溢價，在產(chǎn)品附加值成倍增長的同時，產(chǎn)品售價也從幾厘上升至幾元，甚至幾十元。其中一款可在關(guān)節(jié)處折出各種花型的藝術(shù)吸管，2009年量產(chǎn)后，一度占據(jù)公司吸管業(yè)務總產(chǎn)值的四分之一?！敖M合創(chuàng)新”的豐碩成果幫助雙童開拓出一個新市場，實現(xiàn)與同行的錯位競爭，快速進入“微笑曲線”兩端，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。
組織與模式創(chuàng)新：
突破邊界，孵化新業(yè)務
企業(yè)管理學界有一種觀點：“任何一家企業(yè)，經(jīng)營年限越長，積累的慣性和惰性就越大?！逼鋵嵅粌H是企業(yè)，個體成長和家族傳承也難逃這一宿命。雙童認為企業(yè)經(jīng)營年限長不是優(yōu)勢，而是劣勢。
1. 謀機制創(chuàng)新，突破天花板
自公司創(chuàng)立至2015年，雙童經(jīng)過20年經(jīng)營，已經(jīng)把一根小小吸管做到極致，不論市場規(guī)模還是生產(chǎn)成本均已接近極限值。
從市場角度看，雙童吸管在日本、歐盟和中國高端流通市場的占有率均已做到第一名。問題是世界各地已逐步實施禁塑令，全球吸管消費總量直線下滑，肯德基、麥當勞、星巴克等國際餐飲巨頭的吸管使用量整體下降90%以上。這意味著全球吸管市場可持續(xù)挖掘的空間已經(jīng)很小，產(chǎn)業(yè)發(fā)展接近天花板。
從成本角度看，包括人力資源成本在內(nèi)，生產(chǎn)要素成本在持續(xù)攀升。傳統(tǒng)制造業(yè)要在高成本區(qū)域持續(xù)經(jīng)營，原有發(fā)展模式和路徑幾乎無效。走出舒適區(qū)、打破路徑依賴，已成雙童當務之急。雙童當時更多思考的是如何開源節(jié)流、降低成本，如何撬動員工自主創(chuàng)造的積極性，如何打破企業(yè)天花板。
為了找到解決方案，雙童管理層帶領(lǐng)核心團隊到全國各地標桿企業(yè)和知名咨詢機構(gòu)深度學習兩年多，培訓費用高達幾百萬元。然而，雙童管理層發(fā)現(xiàn)，學到的理論和方法很難直接在雙童這樣的中小制造企業(yè)有效落地，必須將所學知識與企業(yè)實際經(jīng)營結(jié)合，創(chuàng)新探索出一套適合自身發(fā)展的組織機制和模式。
2017年開始，雙童投入巨大精力推進組織機制創(chuàng)新，結(jié)合阿米巴、自主經(jīng)營和內(nèi)部創(chuàng)客等組織機制，進行拆解、組合和實踐測試。
2. 拆分小單元，促組織裂變
2017年4月，雙童實施第一次組織機制創(chuàng)新變革。雙童總經(jīng)理李二橋帶領(lǐng)16位核心成員組成經(jīng)營團隊，作為一個創(chuàng)業(yè)體負責吸管業(yè)務整體運營。當時吸管業(yè)務板塊有員工600多人，由核心經(jīng)營團隊進行組織拆分和改造，劃分成小單元，獨立自主經(jīng)營。他們把銷售和生產(chǎn)團隊拆分成13個獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營體，通過“增量共享分配”激勵機制激發(fā)核心員工的自主創(chuàng)造力。在后續(xù)幾年發(fā)展中，原來的經(jīng)營體又拆分出新經(jīng)營體，通過組織裂變，雙童吸管板塊的經(jīng)營體目前已經(jīng)達到17個。
所謂經(jīng)營體，是對傳統(tǒng)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)的“顆?；辈鸱?，形成最小結(jié)構(gòu)的經(jīng)營單元，再導入部分自主經(jīng)營的模塊工具，通過自主管理、開源節(jié)流和降本增效等方式，讓經(jīng)營體成員獲得“增量共享分配”的提成分紅收益，因而經(jīng)營體的組織屬性是經(jīng)營屬性。
雙童實施組織拆分和經(jīng)營體自主經(jīng)營后，經(jīng)營業(yè)績明顯提升，進一步增強了公司推動組織機制創(chuàng)新、探索“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”的信心。
3. 造共富平臺，建創(chuàng)業(yè)生態(tài)
商機往往藏在一些不起眼的小事中。雙童業(yè)務員在日常銷售中經(jīng)常會接到客戶請求，希望通過雙童采購一些吸管周邊產(chǎn)品。雙童業(yè)務員通常會無償幫客戶找到供應商信息，讓客戶自己對接，并把客戶采購好的產(chǎn)品運到雙童廠區(qū)，一起組柜運輸發(fā)貨。雙童管理層憑借多年商業(yè)經(jīng)驗，敏銳地發(fā)現(xiàn)了其中商機：義烏有市場、貨源、工廠、物流、創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)土壤和創(chuàng)業(yè)氛圍，雙童有人才、團隊、廠房、環(huán)境、品牌、客戶、供應商、人脈，雙童距離義烏國際商貿(mào)城僅五公里，兩者結(jié)合有很大的想象空間。
雙童于2003年開始拓展細分市場，已經(jīng)逐漸沉淀了3萬多家中小客戶資源，這些客戶很大一部分有吸管周邊產(chǎn)品的采購需求。而且雙童十萬平方米的廠房空間有三分之一處于冗余狀態(tài)，如果加以利用并釋放出應有價值，將會給企業(yè)帶來可觀的收入。這不就是雙童“破界創(chuàng)新”的機會嗎？
經(jīng)過一段時間思考后，雙童管理層在吸管業(yè)務各經(jīng)營體團隊中公布了這一想法，鼓勵大家突破“一根吸管”的業(yè)務邊界，去挖掘未被滿足的客戶需求，并承諾任何一個經(jīng)營體在一年時間內(nèi)把“引進產(chǎn)品”的營業(yè)額做到1000萬元，就可以成立一家新的創(chuàng)業(yè)體公司，由雙童全資投入，創(chuàng)業(yè)體負責人免投資控股且自主經(jīng)營。雙童的愿景是，讓50位員工變成創(chuàng)業(yè)體公司“老板”。雙童希望用組織機制和分配機制創(chuàng)新激勵核心團隊嘗試新業(yè)務，鼓勵員工開拓視野，突破業(yè)務邊界，孵化新業(yè)務，從而打破“一根吸管”的天花板，拓展全新的價值創(chuàng)造空間。這是雙童組織機制的一次突破式創(chuàng)新，也是“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”的雛形。
2019年，雙童第二創(chuàng)業(yè)體“雙童進出口”和第三創(chuàng)業(yè)體“義童國際貿(mào)易”相繼成立，成為雙童國際貿(mào)易板塊的主力軍，標志著雙童“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”正式落地。從2017年拆分經(jīng)營體的嘗試，到2019年新創(chuàng)業(yè)體的誕生，短短三年時間，雙童摸索出一套適合中小企業(yè)實踐的“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”，通過鼓勵有夢想、想創(chuàng)業(yè)的員工自主經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)與員工共成長。
2020年5月，第五創(chuàng)業(yè)體雙童商學院（雙童文化傳媒）成立，開啟創(chuàng)業(yè)教育新板塊。隨后，第六創(chuàng)業(yè)體雙童生物科技、第七創(chuàng)業(yè)體歐投上海國際、第八創(chuàng)業(yè)體雙童供應鏈管理、第九創(chuàng)業(yè)體、第十創(chuàng)業(yè)體??越來越多的創(chuàng)業(yè)體孵化出來。2020年年末，為了讓有夢想、想創(chuàng)業(yè)的員工能夠更好地進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，雙童成立雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺，通過系統(tǒng)地為員工提供資源共享、經(jīng)驗交流和市場支持等服務，賦能大膽創(chuàng)新、勇于擔當?shù)膬?yōu)秀員工，幫助他們向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，推動公司孵化出更多創(chuàng)業(yè)體。
雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺建立后，越來越多員工主動站出來，參與新創(chuàng)業(yè)體創(chuàng)建，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想?！白灾鲃?chuàng)業(yè)裂變機制”通過組織創(chuàng)新，為企業(yè)優(yōu)秀人才提供通過奮斗走向成功的途徑，并創(chuàng)造多元化的工作崗位，為其他員工提供更多就業(yè)選擇。雙童運用自組織創(chuàng)新理論，結(jié)合組織管理實踐，創(chuàng)建了一套“連接、共享、孵化、生長、裂變式創(chuàng)業(yè)”的科學管理體系?；谶@一套體系構(gòu)建的雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺，是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，也是雙童邁向一個全新發(fā)展階段的開始。
推行“自主創(chuàng)業(yè)裂變機制”五年來，雙童已孵化出16家創(chuàng)業(yè)體公司，形成以主業(yè)務板塊為核心的雙童創(chuàng)業(yè)生態(tài)（見圖1），40多位員工成為創(chuàng)業(yè)體公司股東，完成從“打工人”到“創(chuàng)業(yè)老板”的華麗轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同富裕。同時，雙童從一家實體制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型為工貿(mào)一體、孵化裂變的平臺型企業(yè)。由于新的創(chuàng)業(yè)體公司也可以通過拆分裂變出經(jīng)營體，目前雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺已經(jīng)合計裂變出26個經(jīng)營體。
截至2025年3月，雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺至少已有40位員工在義烏及周邊區(qū)域安家置業(yè)，50個家庭在義烏落戶成為新義烏人；近50位員工成為創(chuàng)業(yè)體公司股東，創(chuàng)造了數(shù)千萬元至數(shù)億元不等的年度營收。通過參與創(chuàng)業(yè)項目，員工學到新技能，擴展知識領(lǐng)域，增強職業(yè)競爭力。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)幫助員工走向富裕的同時，也解決了以往困擾企業(yè)的增長難題?！白灾鲃?chuàng)業(yè)裂變機制”使雙童吸管板塊的整體運營成本下降了11.75%，雙童逐漸由單一的吸管產(chǎn)業(yè)拓展到文創(chuàng)、外貿(mào)、商學、研學、生物科技、新材料等領(lǐng)域，逐漸向制造業(yè)服務領(lǐng)域延伸，擴大了企業(yè)經(jīng)營范圍，同時實現(xiàn)營收的快速增長。與企業(yè)早期的盲目多元化不同，這是一個逐步成長起來的健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。
2020年，面對新冠疫情下的特殊環(huán)境，雙童逆勢而上，2021年雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺各創(chuàng)業(yè)體銷售額整體增長57.8%，跑出公司有史以來最快成長速度。2023年，雙童平臺銷售額整體增長31.2%，超過50%的利潤和47.75%的企業(yè)總產(chǎn)值都是吸管板塊之外的創(chuàng)業(yè)體創(chuàng)造的。2019年，雙童在義烏工業(yè)企業(yè)畝產(chǎn)效益排名中位居第102位，2023年躍升至第29位。2024年，雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺各創(chuàng)業(yè)體保持穩(wěn)步發(fā)展，銷售額整體增長18.3%，創(chuàng)新機制的正向影響仍在持續(xù)。
隨著創(chuàng)始人樓仲平影響力的不斷擴大，雙童自創(chuàng)的自主創(chuàng)業(yè)裂變機制也被廣大中小民營企業(yè)所熟知，越來越多的創(chuàng)業(yè)者也想復制雙童的成功，撬動員工的積極性，與員工一起協(xié)同創(chuàng)造、共同富裕！
所以，雙童商學院早在2022年，雙童商學院就針對該機制打磨成《自主創(chuàng)業(yè)裂變營》課程，并不斷地升級迭代，該課程已經(jīng)是一套非常成熟的、可復制、可實踐的課程，完全契合中小微創(chuàng)業(yè)者的需求。也賦能了2800+學員企業(yè)成長！好評反饋不斷！
如果你也想讓企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才、激發(fā)員工活力、實現(xiàn)共同富裕，別猶豫，你需要【自主創(chuàng)業(yè)裂變營】賦能！
不破不立，讓你的企業(yè)“破界”新生
第29期開課時間：
4月27日—29日
