吸管妞導(dǎo)讀
《商業(yè)周刊》雜志刊登“小客戶原則”
“小客戶原則”是如何產(chǎn)生的？這個(gè)故事要從1997年開始說(shuō)起。當(dāng)時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設(shè)了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國(guó)門”，運(yùn)用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯(lián)系到各國(guó)客戶，轉(zhuǎn)化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國(guó)際大買家的采購(gòu)訂單。到2002年底，“雙童”外貿(mào)出口比例一度達(dá)到90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但利潤(rùn)率卻不斷下降，總利潤(rùn)幾乎沒有提升。實(shí)際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國(guó)的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。
而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設(shè)備連續(xù)多個(gè)月全力交付，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單遭受嚴(yán)重?cái)D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤(rùn)空間不僅越來(lái)越小，而且無(wú)法和客戶平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權(quán)。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤(rùn)空間，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后有了20%以上利潤(rùn)率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)。
當(dāng)時(shí)在開發(fā)日本市場(chǎng)中，“雙童”發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，日本市場(chǎng)一個(gè)貨柜的利潤(rùn)超過美國(guó)市場(chǎng)十個(gè)貨柜的利益。后續(xù)，通過4-5年的時(shí)間，基本放棄美國(guó)市場(chǎng)，把日本市場(chǎng)做到占比第一，把歐盟市場(chǎng)做到占比第一，到了2008年之后，“雙童”的利潤(rùn)率就極大的提高，從原來(lái)的3%提高到后來(lái)20%。
自實(shí)施“小客戶原則”以來(lái)，“雙童”逐漸形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：
1、生產(chǎn)不做流水線
“雙童”生產(chǎn)車間平均每天同時(shí)為兩三百個(gè)不同訂單生產(chǎn)多樣化吸管，因而單機(jī)操作更為便捷，將現(xiàn)有的生產(chǎn)區(qū)域利用到極致，無(wú)需高成本去制定生產(chǎn)流水線；
2、細(xì)分行業(yè)利潤(rùn)率卻較高
高度自動(dòng)化的產(chǎn)品具有差異化較低的特點(diǎn)，反而利潤(rùn)率相對(duì)低；小客戶的訂單產(chǎn)品有足夠差異化，有大量的利潤(rùn)空間，“雙童”個(gè)性化吸管產(chǎn)品的利潤(rùn)可以彌補(bǔ)因單機(jī)操作而生產(chǎn)效率較低的負(fù)面影響，最終獲得的依舊是高利潤(rùn)；
3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以不貸款
由于小客戶訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時(shí)，因?yàn)樾】蛻魯?shù)量大，訂單量能夠充分滿足“雙童”生產(chǎn)周期，所以“雙童”流轉(zhuǎn)資金較多，不用依賴于銀行杠桿，依靠自身來(lái)應(yīng)對(duì)外部波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。正因于此，在與客戶商談?dòng)唵螘r(shí)，“雙童”能夠有更多主動(dòng)權(quán)，話語(yǔ)權(quán)，定價(jià)權(quán)，利潤(rùn)可以呈十倍、二十倍增長(zhǎng)；
4、渠道創(chuàng)新倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新
由于每個(gè)小客戶的要求都不一樣，為了去滿足他們的個(gè)性化定制，“雙童”在那個(gè)周期的產(chǎn)品創(chuàng)新達(dá)到高峰，各類創(chuàng)意吸管橫空出世。同時(shí)，“雙童”創(chuàng)造出獨(dú)特的客戶群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶，比如大型商超、高級(jí)酒店等。在這樣的過程中“雙童”獲得了更好的發(fā)展環(huán)境，很好地解決了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)問題。
“雙童”的創(chuàng)新吸管
“雙童”三十年保持活力的源頭，就在于“小客戶原則”下企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的變化。目前，“小客戶原則”被收錄在國(guó)家案例庫(kù)里。在管理實(shí)踐中，“雙童”越來(lái)越能夠把握住企業(yè)特色，將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)融入進(jìn)企業(yè)管理，并進(jìn)行開拓創(chuàng)新，由此產(chǎn)生了越來(lái)越多經(jīng)典管理案例。2021年，“雙童”榮獲“德魯克管理獎(jiǎng)”，成為中國(guó)唯一一家獲得該項(xiàng)榮譽(yù)的中小企業(yè)。
“雙童”是唯一上榜的中小企業(yè)
2010年開始，“雙童”創(chuàng)新模式逐漸引發(fā)眾多高校的持續(xù)關(guān)注，浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、南京大學(xué)、大連理工、浙工大、浙師大、國(guó)科大、浙江財(cái)經(jīng)、浙江理工、寧波大學(xué)、寧波財(cái)經(jīng)、中國(guó)計(jì)量大學(xué)和義烏工商學(xué)院等數(shù)十所院校先后來(lái)到“雙童”做案例采編工作。
其中浙江工業(yè)大學(xué)和南京大學(xué)采編的管理案例分別被評(píng)為2016年和2017年度全國(guó)管理案例的百優(yōu)案例。在2017年全國(guó)管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍(lán)海之旅》被指定為總決賽的PK案例。截至目前，以“雙童”為主題的案例進(jìn)入到國(guó)家案例庫(kù)的數(shù)量已有十多件。
《以小博大，一根吸管的藍(lán)海之旅》被指定為
總決賽的PK案例
