讓員工住三星級(jí)酒店
在2005年前后的一段時(shí)間里，許多人對(duì)我一次性投入三千多萬資金建設(shè)并裝修一萬多平米的員工寢室樓紛紛表示不解。覺得在機(jī)會(huì)滿天飛的時(shí)期，隨便搞點(diǎn)投資都比制造業(yè)的回報(bào)要來的快，什么房地產(chǎn)、礦產(chǎn)、資源、股市、期市，隨便哪一行機(jī)會(huì)多的是，只要有資金，一轉(zhuǎn)手都是三分五分的利息，何苦把員工住的寢室裝修成像酒店一樣。
轉(zhuǎn)眼快十年過來了，當(dāng)初我投入大量資金和情感建造的員工寢室樓還是保持如初：鏡面的寢室地面和通道、潔白的瓷磚、配置齊全的洗手間和洗衣陽臺(tái)、整套的木質(zhì)家具、還有我親手設(shè)計(jì)的不銹鋼高低床鋪……
我為公司當(dāng)初的選擇而欣慰。其實(shí)在十年前，由于一次性需要投入六千多萬的資金建設(shè)廠房，公司資金并不寬裕，更沒有多余的錢拿來炫耀。但是我把企業(yè)當(dāng)成了“家”，無論是一草一木，還是一桌一凳，我都按照自己家里使用的角度去長(zhǎng)遠(yuǎn)思考并投入。比方員工寢室洗手間的水龍頭，其實(shí)一般質(zhì)量水龍頭也就幾十塊錢，但使用壽命基本也就一兩年，管理不善可能幾個(gè)月就壞了。先不說十年時(shí)間需要更換多少個(gè)水龍頭，光每次更換需要的人工投入和水資源浪費(fèi)，就足足可以買一套一線品牌的高檔水龍頭，而其間邋遢的環(huán)境因素、低質(zhì)的生活氛圍給員工造成長(zhǎng)期負(fù)面的影響，實(shí)則就大大高于企業(yè)一次性投入優(yōu)質(zhì)硬件的成本幾倍。所以說辦企業(yè)如果只考慮眼前賺錢，當(dāng)然是投入越少越好，但從長(zhǎng)計(jì)議，用十年二十年的周期計(jì)算成本，越是低劣的投入，產(chǎn)生的邊際成本就越大，一次性給員工投入更高質(zhì)量的軟硬件設(shè)施，從管理上講，成本反而更低。
許多人會(huì)擔(dān)心農(nóng)民工這個(gè)群體由于受整體素質(zhì)所限，配置太高檔的硬件怕在管理上造成浪費(fèi)。我理解這種顧慮，客觀上也存在這種可能，但凡事都重在人為，你真正投入情感并完善管理，實(shí)際上是完全可以改變的。比如你帶一個(gè)素養(yǎng)較差的人進(jìn)入高雅的五星級(jí)酒店，他也不敢隨地吐痰，幾個(gè)月后他一定會(huì)改變隨地吐痰的陋習(xí)。反之，你帶一個(gè)所謂高素質(zhì)的人天天到垃圾堆去上班，一段時(shí)間后他也會(huì)隨地吐痰，這就是環(huán)境影響人和改變?nèi)说摹?span style="font-family: 宋體;">垃圾效益”。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理一定是員工自律，而自律的本身需要高度趨同的意識(shí)形態(tài)，需要從內(nèi)心取得員工認(rèn)同。一個(gè)農(nóng)民工從進(jìn)入工廠開始，促使他素養(yǎng)提升的最有效方式不是強(qiáng)力指令，而是影響他的內(nèi)心，改變他的習(xí)慣，在素養(yǎng)提升后提高自身工作的自律性和有效性。所以從這個(gè)角度講，投入必要的資源改善企業(yè)的環(huán)境氛圍，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范、安全、高效和追求的價(jià)值觀，也是善待員工、尊重員工、重視員工、提升員工和改變員工的一種經(jīng)濟(jì)投資手段，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定、高效管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)保障的有效管理延伸。
實(shí)踐證明，“雙童”十多年以來的堅(jiān)持，已經(jīng)形成了一種良性循環(huán)：企業(yè)投入、環(huán)境改善、員工珍惜、習(xí)慣改變、素養(yǎng)提升、品質(zhì)穩(wěn)定、效益增長(zhǎng)，員工的整體穩(wěn)定性和人文素養(yǎng)明顯好于大部分企業(yè)，企業(yè)長(zhǎng)期的資源投入得到了充分的回報(bào)。
用工荒的背后真相
針對(duì)近年來出現(xiàn)的用工荒，很多企業(yè)喜歡把用工荒歸結(jié)為員工的浮躁，而真相的背后恰恰是企業(yè)自身的浮躁。只顧眼前利益，不重視員工感受，不愿意投入資源，也不愿意投入情感，召之即來，揮之即去，哪能不出現(xiàn)用工荒？將心比心，自己住洋房別墅，吃山珍海味，卻讓員工住的像牛棚，吃的像豬食，像雞鴨一樣圈養(yǎng)，這樣的企業(yè)怎么可能不出現(xiàn)用工荒？
許多企業(yè)認(rèn)為留人不就是加工資那么簡(jiǎn)單嗎，結(jié)果是工資加了，人還是難以長(zhǎng)期留下。實(shí)際情況是，員工的工資收入訴求目前雖然還是重要，但已不具完全壓倒的因素，對(duì)娛樂、休閑、環(huán)境、氛圍等精神文化的需求開始逐漸優(yōu)先考慮，員工已經(jīng)從發(fā)展之初的“生理需求”逐漸上升至馬斯洛需求理論第四層次的“尊重需求”，情感與尊重需求的滿足在一定程度上決定了企業(yè)的留人環(huán)境。
大部分企業(yè)往往把“顧客第一”作為對(duì)外宣揚(yáng)的口號(hào)，在不斷“降價(jià)讓利”的驅(qū)使下極度壓縮生產(chǎn)成本，不斷壓榨員工所得，用無所不能的廉價(jià)方式實(shí)現(xiàn)“客戶第一”。而實(shí)際上員工是創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)滿意度的最重要載體，一個(gè)沒有給員工基本生活保障、沒有給員工人格尊嚴(yán)，住的像牛棚，吃的像豬食，靠指令強(qiáng)制員工被動(dòng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務(wù)，又如何能保障所謂的“客戶第一”？
所以說，目前企業(yè)出現(xiàn)的用工荒，不僅僅是勞動(dòng)力供求失衡的問題，而是勞動(dòng)者內(nèi)在需求的提升發(fā)生了重大變化，實(shí)質(zhì)也是產(chǎn)業(yè)工人在長(zhǎng)期壓榨下的隱性對(duì)抗，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)逐漸進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)成熟之前積累矛盾的集中爆發(fā)。在利益分配無法均衡、用工環(huán)境無法改善的情況下，短期務(wù)工、流動(dòng)性頻繁的勢(shì)必還會(huì)繼續(xù)加劇。
做一個(gè)幸福的老板
員工流動(dòng)性過大的問題已成為現(xiàn)階段大部分制造企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)。尤其是最近十年逐漸進(jìn)入到“劉易斯拐點(diǎn)”，人口紅利消失，勞動(dòng)力由過剩轉(zhuǎn)為緊張，招工難已經(jīng)成為大多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的“緊箍咒”。但憑良心講，整個(gè)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，作為產(chǎn)業(yè)工人的農(nóng)民工又一直都處于弱勢(shì)階層，雖然在中國(guó)產(chǎn)業(yè)大軍中占據(jù)大半江山，也極少有人站出來為農(nóng)民工維權(quán)吶喊。
農(nóng)民工被邊緣化的社會(huì)地位，決定了這個(gè)群體難有真正的話語權(quán)：不被地方政府重視，得不到應(yīng)有尊重，不對(duì)等的物質(zhì)報(bào)酬，融入不了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，等等因素都讓他們沒有歸屬感和幸福感，從而形成了“以腳投票”，只能用短期追求、不斷換崗、高度流動(dòng)的方式來體現(xiàn)自身價(jià)值。
說句老實(shí)話，中國(guó)現(xiàn)階段大部分企業(yè)老板與員工的關(guān)系都是處于對(duì)立狀態(tài)的，在利益分配的均衡關(guān)系無法改善之前，客觀上存在的信息不對(duì)稱就無法消除。無論彼此雙方在表面上如何奉承，實(shí)際上都改變不了其雙方之間客觀存在的對(duì)立關(guān)系。久而久之，就出現(xiàn)老板不信任員工，員工更難以信任老板。員工說老板自私自利，只管自己吃飽不管員工死活。老板說員工屁股擦油，流動(dòng)性大，忠誠度低，越來越難以侍候。同床異夢(mèng)下，彼此追求難有一致。員工的積極性難以發(fā)揮，產(chǎn)品質(zhì)量無法穩(wěn)定，企業(yè)管理事倍功半，問題積累下，逐漸成為了提升企業(yè)管理的頑疾死結(jié)。
根據(jù)我這么多年的親身體會(huì)，無論是現(xiàn)場(chǎng)管理還是質(zhì)量管理，說白了都是“人心管理”，唯有把人“心”管住了所有問題才能逐項(xiàng)解決。當(dāng)然人“心”最難管，需要恒心，需要耐心，需要看的長(zhǎng)遠(yuǎn)做善待員工的利他之心。
所以，解鈴還須系鈴人。歸根結(jié)底企業(yè)是老板經(jīng)營(yíng)的，員工可以屁股拍拍走人，但老板走不了，消除員工對(duì)立關(guān)系的主動(dòng)一方還在于老板自身。你可以不把員工當(dāng)成的“家人”，但你至少要把員工看成跟你一樣對(duì)等的“人”，理解他們內(nèi)心的正當(dāng)訴求，保障他們的正當(dāng)權(quán)益，盡量給予更高待遇回報(bào)的同時(shí)，時(shí)刻關(guān)注他們的情感訴求。投入充裕的資源，創(chuàng)建多元文化生活，營(yíng)造融洽的“家庭”氣氛，形成平等的伙伴關(guān)系。無論是80后還是90后，在企業(yè)文化的持續(xù)影響下，大部分員工都是愿意改變并知道感恩的，在得到尊重找到歸屬后，就會(huì)逐漸減少跳槽，形成良好黏性，從而減少企業(yè)用工的無序流動(dòng)。
“給員工高工資的時(shí)候，實(shí)際成本更低”，史玉柱的這句經(jīng)典名言是有他道理的。覺得企業(yè)利潤(rùn)低而不愿給員工更多改善，表面看是節(jié)省成本，實(shí)際上是低效產(chǎn)出的惡性循環(huán)。一個(gè)幸福的老板，就應(yīng)該選擇把企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值更多地分享給員工，從而不斷鼓勵(lì)員工去創(chuàng)造更大的價(jià)值。一個(gè)幸福的老板，就是你賺到了很多很多錢的時(shí)候，員工還在內(nèi)心說“我們這個(gè)老板是還好的”。
“善待員工就是善待企業(yè)，關(guān)愛員工就是關(guān)愛企業(yè)，提升員工就是提升企業(yè)”，這也許就是“雙童”20年經(jīng)營(yíng)企業(yè)制勝的秘密法寶。
