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吸管妞導(dǎo)讀

2001年12月11日，中國(guó)正式加入世貿(mào)組織，成為了第143個(gè)成員。為紀(jì)念入世20周年，《新京報(bào)》以一根小小的吸管作為切入點(diǎn)，采訪雙童當(dāng)家人樓仲平，以小見大，講述“入世”20年間中國(guó)經(jīng)濟(jì)如何迅猛發(fā)展的，與大家分享了義烏小商品走上全球貿(mào)易之路的故事。下面，就和吸管妞一起來看看這篇精彩的文章吧！

入世20年啟示錄：一根吸管講出中國(guó)變遷故事

2001年12月，中國(guó)正式成為世界貿(mào)易組織（WTO）成員，如今年滿20載。

入世是中國(guó)對(duì)外開放的一個(gè)里程碑。當(dāng)年，也曾有過忐忑，但勇敢邁向世界市場(chǎng)，盡管嗆過水，遇到過漩渦，但亦在汪洋大海中學(xué)會(huì)了游泳。20年時(shí)間，中國(guó)向全球開放市場(chǎng)，越來越深地融入世界貿(mào)易體系，既是“世界工廠”，也是“世界市場(chǎng)”——帶著“中國(guó)制造”標(biāo)簽的商品在全球流通，中國(guó)不斷釋放的消費(fèi)潛力為全球提供了廣闊市場(chǎng)空間。

“只要不犯什么大錯(cuò)，閉著眼睛就能掙錢?！绷x烏企業(yè)家樓仲平這樣形容中國(guó)剛?cè)胧滥菐啄戤?dāng)?shù)爻隹谄髽I(yè)的狀態(tài)。

樓仲平所創(chuàng)公司1994年起步于家庭作坊，從一根小小吸管做起，現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為產(chǎn)值上億的吸管行業(yè)隱形冠軍，不僅是國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭羊，還參與到全球吸管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定中。而這只是中國(guó)加入WTO一個(gè)變化的縮影。敢于大海中經(jīng)風(fēng)雨，中國(guó)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的位置不斷提升，從早期簡(jiǎn)單的加工貿(mào)易到現(xiàn)在生產(chǎn)更加創(chuàng)新、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，進(jìn)一步邁向中高端價(jià)值鏈。

今日的中國(guó)，已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第二大經(jīng)濟(jì)體、第一大貨物貿(mào)易國(guó)和第一大外資流入國(guó)，成為拉動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易增長(zhǎng)的重要引擎。中國(guó)的高速發(fā)展離不開全球化，在全球貿(mào)易環(huán)境出現(xiàn)惡化、疫情影響全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的當(dāng)下，堅(jiān)持對(duì)外開放的中國(guó)，或?qū)⒁I(lǐng)新一輪全球化浪潮。

“到2003年，幾家美國(guó)大客戶的訂單已經(jīng)占到公司銷售額的80%以上，最高的時(shí)候占比達(dá)到90%，這些客戶包括沃爾瑪、Kmart這樣的知名企業(yè)?！睒侵倨絼?chuàng)立的義烏市雙童日用品有限公司，在中國(guó)剛加入WTO那幾年出口業(yè)務(wù)占比不斷提升。

與國(guó)外客戶的業(yè)務(wù)往來重塑著雙童自身的經(jīng)營(yíng)管理模式。

樓仲平接受貝殼財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)稱，雙童現(xiàn)在的生產(chǎn)廠房運(yùn)用到了雨水收集、廢水回收、中水回收等節(jié)能設(shè)計(jì)，是江浙一帶非常講究生態(tài)友好的廠區(qū)，而這最早是受日本客戶的影響。“當(dāng)初日本客戶選擇合作伙伴過程中會(huì)提一些要求，比如要有無塵化車間、花園式工廠，雖然不是硬性的，但如果企業(yè)在這方面做得更好，日本客戶會(huì)更加青睞?！睂?duì)于21世紀(jì)初的中國(guó)企業(yè)來說，這些名詞顯得有些陌生，海外客戶的要求促使樓仲平不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，雙童也是較早將綠色環(huán)保理念和現(xiàn)代化管理模式運(yùn)用到日常運(yùn)營(yíng)中的制造業(yè)企業(yè)。

中國(guó)不斷打開國(guó)門的過程中，出口型企業(yè)面臨越來越多的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。擺在雙童面前的第一重挑戰(zhàn)就是外部客戶集中帶來的利潤(rùn)壓力。

樓仲平回憶，由于國(guó)外客戶在雙童的銷售中占據(jù)絕對(duì)大頭，國(guó)外大訂單下來之后就要優(yōu)先完成，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)小訂單被擠出去。“有些小訂單能不接就不接，能放下就放下，這就形成一個(gè)惡性循環(huán)，越來越集中在國(guó)外大企業(yè)”。掌握了話語權(quán)的國(guó)外大客戶每次下單都?jí)簝r(jià)，雙童的利潤(rùn)空間逐漸壓縮。

2005年開始，樓仲平下決心放棄大客戶，到2008年前后，原有的幾家美國(guó)大客戶已經(jīng)全部放棄，雙童轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)中小型客戶集群，外銷占比降至一半左右。如今，雙童已經(jīng)不能被稱作出口型企業(yè)，其內(nèi)銷比例占到銷售額的七成。而出口主要面向日本和歐洲。日本客戶對(duì)于塑料吸管的品質(zhì)要求很高，包括厚度、韌性等，歐洲已經(jīng)全面禁塑，目前雙童向歐洲客戶出口的主要是可降解產(chǎn)品。由于雙童較早開始針對(duì)出口客戶進(jìn)行自我升級(jí)，應(yīng)對(duì)不同類型客戶的要求已經(jīng)游刃有余。

隨著中國(guó)人口紅利消退，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)減弱成為雙童身上的又一壓力。樓仲平稱，中國(guó)入世前十年，江浙一帶的農(nóng)民工“要多少，有多少”，工資基本不超3000元。此后，隨著民營(yíng)企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，勞動(dòng)力逐年緊張，企業(yè)的用工成本不斷提升，長(zhǎng)三角農(nóng)民工凈工資現(xiàn)在基本達(dá)到了6000元，加上社保和企業(yè)的其他隱性成本，一個(gè)工人的總成本達(dá)到七八千元。而這只是普通操作工，技術(shù)工人要1萬元。勞動(dòng)力成本之外，原材料成本、資金成本等使得企業(yè)壓力更大。

這也促使樓仲平開始思考轉(zhuǎn)型。他表示，2001-2010年前十年，乘著中國(guó)加入WTO的東風(fēng)，僅僅依靠人口紅利、改革開放形成的動(dòng)能釋放，企業(yè)很容易實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，但是2010年之后的十年，這些紅利已經(jīng)不能繼續(xù)支撐企業(yè)發(fā)展，只能求變。

樓仲平找到的出路是創(chuàng)新。2010年以前雙童的產(chǎn)品線比較簡(jiǎn)單，基本為長(zhǎng)或短、粗或細(xì)、直或彎的基礎(chǔ)吸管，近十年雙童開始打破“吸管只能喝飲料”的定位，生產(chǎn)出一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，包括眼鏡吸管、愛心吸管、風(fēng)車吸管、可食用淀粉吸管等，吸管也可以是玩具、藝術(shù)品、裝飾品、食品。在公司所有產(chǎn)品中，創(chuàng)新產(chǎn)品的比例最高時(shí)達(dá)到42%。

創(chuàng)新產(chǎn)品為雙童打開了新的盈利空間。樓仲平向貝殼財(cái)經(jīng)記者舉了一個(gè)例子，雙童有一款“足球吸管”，特殊之處是有一顆小足球嵌在吸管內(nèi)部，但不影響吸食飲料。這一產(chǎn)品的利潤(rùn)率達(dá)到100%左右，但此前很小眾，銷量不高。2012年恰逢歐洲杯，巴西幾個(gè)客戶下了十六七個(gè)貨柜的“足球吸管”訂單，給雙童帶來的利潤(rùn)達(dá)到八百多萬元。

不斷推陳出新的背后是對(duì)研發(fā)的重視和不斷投入，雙童從2007年開始申請(qǐng)專利，到2011年雙童已擁有100多項(xiàng)專利，占到全球吸管專利的一半以上。樓仲平介紹，看起來簡(jiǎn)單的“愛心吸管”，要解決兩人使用一根吸管的力學(xué)問題，其中有15個(gè)配件，運(yùn)用到了4項(xiàng)專利。

如今，雙童的吸管不再是幾毛錢一根，有些吸管一根可以賣到幾元甚至十幾元錢。品牌影響力逐步穩(wěn)固之后，雙童還會(huì)重點(diǎn)選擇有個(gè)性化定制需求的客戶，而非做簡(jiǎn)單的低毛利產(chǎn)品。

從低端加工和薄利多銷，到走上創(chuàng)新和品牌化道路，從依靠國(guó)外大客戶到轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)多元客戶，在中國(guó)融入全球化浪潮中，雙童的發(fā)展路徑成為“中國(guó)制造”企業(yè)的一個(gè)縮影。

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