當(dāng)前，全球疫情肆虐，經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化，不少企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，開(kāi)始了裁員降薪潮。在這樣的大背景下，2020年4月2日，“雙童”毅然推動(dòng)第二波改革活動(dòng)，并將改革主題確定為“組織效率已成雙童生死劫”！次日，“雙童”發(fā)布了一份紅頭文件，明確提出給員工加薪且至少30%以上，引發(fā)了全廠(chǎng)沸騰！這背后究竟是何邏輯？有何深意？
如果對(duì)“雙童”比較關(guān)注的朋友一定記得，在2019年8月16日，“雙童”就推動(dòng)了企業(yè)重大改革，開(kāi)展了第一波主題為“向死而生：我們只有六個(gè)月”的改革活動(dòng)，通過(guò)“向死而生”的命題假設(shè)讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)知到雙童離“死亡”只有六個(gè)月，并轟轟烈烈開(kāi)展了各項(xiàng)改革工作，以此激發(fā)員工的危機(jī)感，激發(fā)組織活力！
六個(gè)月已然過(guò)去，疫情散之不去的當(dāng)下，正是當(dāng)時(shí)“雙童”改革主題的最好寫(xiě)照：危機(jī)隨時(shí)都會(huì)到來(lái)，只有修煉好內(nèi)功，居安思危，向死而生，才能在動(dòng)蕩時(shí)代下得以生存！
下面，吸管妞將會(huì)具體呈現(xiàn)4月2日晚舉行的“雙童”改革專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議內(nèi)容，希望創(chuàng)業(yè)者們能從“雙童”的歷次變革當(dāng)中能有所裨益，從而對(duì)創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一些有益的思考！
會(huì)議伊始，樓仲平談到，六個(gè)月前，“雙童”推動(dòng)第一次改革提出“向死而生”時(shí)，許多人會(huì)覺(jué)得，這只是一個(gè)虛幻的概念，樓總在危言聳聽(tīng)，我們離“死亡”還很遠(yuǎn)。
但2020年初，突如其來(lái)的全球疫情大爆發(fā)，讓全球大部分航班取消、港口封閉、海關(guān)封鎖，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、商務(wù)活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)被限制或取消，全球貿(mào)易危機(jī)重重。
對(duì)于新廠(chǎng)房計(jì)劃投產(chǎn)和即將轉(zhuǎn)型進(jìn)入生物質(zhì)可降解膜袋產(chǎn)業(yè)的“雙童”來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)疫情來(lái)得更不是時(shí)候！劇烈的疫情危機(jī)把我們?cè)瓉?lái)制訂的發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃、增長(zhǎng)預(yù)期、項(xiàng)目推進(jìn)等全盤(pán)打亂，第一季度以來(lái)，“雙童”業(yè)務(wù)訂單全線(xiàn)告急，業(yè)務(wù)陷入前所未有的虧損。
這個(gè)時(shí)候，再回想2019年改革時(shí)所提出的“向死而生”主題，大家才發(fā)現(xiàn)原來(lái)“死亡”離我們只有一步之遙！而不管我們是否愿意，在這短短幾個(gè)月的巨變下，動(dòng)蕩時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨……
壓垮“雙童”的最后一根稻草是什么？
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)：“在動(dòng)蕩的時(shí)代，動(dòng)蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)'過(guò)去的邏輯'?！?/span>
這說(shuō)明，在動(dòng)蕩時(shí)代下，產(chǎn)業(yè)劇烈變化和復(fù)雜性升級(jí)，導(dǎo)致管理者無(wú)法預(yù)測(cè)企業(yè)面臨的快速變化，更無(wú)法用傳統(tǒng)管理方法來(lái)應(yīng)對(duì)這些巨變。過(guò)去按部就班、指令執(zhí)行、追求平衡發(fā)展的管理思維方式已經(jīng)逐步失靈，無(wú)法有效解決復(fù)雜環(huán)境下產(chǎn)生的新問(wèn)題，如果放任不管，只會(huì)形成企業(yè)內(nèi)部惡性循環(huán)，造成組織效率低下！作為企業(yè)管理者，我們唯一可做的就是調(diào)整組織思維方式并及早做出轉(zhuǎn)變！
理解了以上邏輯后，樓仲平引導(dǎo)大家再來(lái)看看“雙童”存在的問(wèn)題：
o 產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程下，“雙童”很大一部分核心員工“草根習(xí)性”難改：沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃、沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，凡事得過(guò)且過(guò)、拍腦袋做事，職業(yè)素養(yǎng)始終沒(méi)有提高。
o 部分老員工雖身居重要的管理崗位和技術(shù)崗位，但依然只顧眼前、不看將來(lái)、只看自己、不管他人，排斥協(xié)作，博弈心態(tài)十分嚴(yán)重，沒(méi)有建立正確的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀(guān)。
o 在近十年外部環(huán)境持續(xù)動(dòng)蕩下，“雙童”內(nèi)部員工的“思維定式”和“組織慣性”已成動(dòng)蕩時(shí)代持續(xù)發(fā)展的瓶頸，用老辦法解決新問(wèn)題成為了我們最大的問(wèn)題！
基于以上問(wèn)題，樓仲平發(fā)出了“靈魂三問(wèn)”：
是這樣的嗎？
真的是這樣的嗎？
有沒(méi)有更好的選擇？
通過(guò)這三個(gè)問(wèn)題，讓所有員工感悟到組織效率來(lái)源于團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和個(gè)體效率的疊加，更直接地說(shuō)，你的效率就是組織的效率！
樓仲平也進(jìn)一步總結(jié)道，外部環(huán)境是外因，是自然規(guī)律，我們只要敬畏，最終都能克服！但組織效率是內(nèi)因，是我們的慣性，唯有我們覺(jué)醒，才有可能轉(zhuǎn)變！否則，“組織效率”和“思維慣性”的問(wèn)題，就很有可能會(huì)成為壓垮“雙童”的最后一根稻草！
直面動(dòng)蕩時(shí)代，“雙童”到底應(yīng)該如何切實(shí)提升組織效率，應(yīng)該如何改革，才能讓“雙童”更好地“活下去”呢？
不破不立，改革不是請(qǐng)客吃飯，是需要?jiǎng)拥秳?dòng)槍的，改革就是要讓屢教不改的人痛苦，讓用心做事的人得益，讓追求結(jié)果的奮斗者得到彰顯。針對(duì)“雙童”迫切需要解決的問(wèn)題，樓仲平提出了本次改革的四個(gè)方向：
改革四大方向
破除慣性 更換腦筋
叢林法則 協(xié)同共生
破除慣性
為什么要破除慣性呢？因?yàn)榱?xí)慣就是采用“過(guò)去的邏輯”解決你面對(duì)的新問(wèn)題，是大家在長(zhǎng)期工作中逐漸積累并形成的“思維定式”和“行為慣性”。
唯有破除慣性才能截?cái)辔覀冊(cè)械恼J(rèn)知遮蔽，迫使自己去適應(yīng)外部環(huán)境帶來(lái)的新變化，迫使自己通過(guò)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變來(lái)獲得新知識(shí)、新工具、新方法來(lái)解決新問(wèn)題。
而在外部環(huán)境巨變下的今天，破除慣性還要求企業(yè)通過(guò)持續(xù)改革推動(dòng)組織效率提升。
更換腦筋
我們很多人習(xí)慣于做眼前的事，做簡(jiǎn)單的事，做吩咐的事，環(huán)境一改變就無(wú)所適從，缺乏主動(dòng)解決問(wèn)題的能力，從而導(dǎo)致組織效率低下。
那么，“更換腦筋”就是要讓管理者從“農(nóng)民工思維”轉(zhuǎn)換為“職業(yè)化思維”，從“臨時(shí)打工思維”轉(zhuǎn)換為“就業(yè)工人思維”，徹底改變管理者“有事找領(lǐng)導(dǎo)、解決等指令”的惰性家長(zhǎng)式管理方式，提高團(tuán)隊(duì)尋找問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以及主動(dòng)解決問(wèn)題的能力，從而提升組織效率，以適應(yīng)這個(gè)不斷變化的時(shí)代。
叢林法則
首先，叢林法則是自然界物競(jìng)天擇、適者生存、優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食的規(guī)律法則。在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)也應(yīng)遵循競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，即：
用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)、以結(jié)果為本
以奉獻(xiàn)者為先、以?shī)^斗者為本
如今時(shí)代轉(zhuǎn)變下，靠人情、感情解決問(wèn)題是不可持續(xù)的，唯有吸引人才參與競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)人才優(yōu)勝劣汰，才能形成公司可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)從群羊效應(yīng)到群狼效應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，公司里的每一個(gè)人，也應(yīng)該作出轉(zhuǎn)變，破除慣性、轉(zhuǎn)換思維、提高效率，否則都將在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰！
協(xié)同共生
樓仲平鄭重承諾道：盡管目前“雙童”已經(jīng)進(jìn)入“生死關(guān)頭”，未來(lái)幾年面臨著極大的挑戰(zhàn)，但無(wú)論生與死，在后面三年時(shí)間里，行政科室人員的薪資將有大幅提升！否則大家沒(méi)有未來(lái)，公司更沒(méi)有未來(lái)！而這樣的底氣，來(lái)自大家的共同創(chuàng)造，來(lái)自大家共同協(xié)作的努力。
所以，“雙童”日后將會(huì)在管理模式上率先做出轉(zhuǎn)變：
o 在管理上盡量扁平化，通過(guò)更多的團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)獲得組織效率的提升，與員工理性溝通、平等協(xié)作、創(chuàng)造價(jià)值。
o 堅(jiān)定推行自主經(jīng)營(yíng)模式、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)（自營(yíng)體）、引導(dǎo)核心管理層向經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變，推動(dòng)企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺(tái)型企業(yè)”轉(zhuǎn)變。
通過(guò)以上轉(zhuǎn)變，從而推動(dòng)“雙童”形成“公司搭建平臺(tái)、員工努力創(chuàng)造，企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)”的協(xié)同共生關(guān)系。
最后，樓仲平也闡述了自己與“雙童”的關(guān)系：“我是創(chuàng)始人，但絕不是‘雙童’的所有人。十年以前我就想清楚并推動(dòng)公司改革，企業(yè)是有社會(huì)屬性的，‘雙童’可以是家族企業(yè)，但絕非我’家里的企業(yè)’?！?/span>
樓仲平希望，未來(lái)幾年，大家能夠齊心協(xié)力、用心做事，工資不要太低、過(guò)的也不要太苦，奮斗幾年，讓“雙童”成為我們的驕傲。也希望大家站出來(lái)，發(fā)揮主人翁精神，影響你身邊的人共同付出，擦亮“雙童”這塊來(lái)之不易的金字招牌！
在樓仲平分享結(jié)束后，總經(jīng)理李二橋和大家分享了全面圍繞提升組織效率而展開(kāi)的改革落地方案，包括重建“雙童”改革小組和安全衛(wèi)生秩序檢查小組、形成崗位競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)優(yōu)勝劣汰、推動(dòng)車(chē)間數(shù)據(jù)分析能力、全面做好改革宣傳工作和文化引導(dǎo)工作、結(jié)合線(xiàn)上辦公平臺(tái)提升企業(yè)信息化水平等，在企業(yè)內(nèi)部建立起“以奉獻(xiàn)者為先、以?shī)^斗者為本”的新時(shí)代價(jià)值觀(guān)！
2020年“雙童”的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方向
最后，李二橋也表明了“雙童”改革的決心：我們要有破釜沉舟的勇氣，積極改變，挺過(guò)當(dāng)下，讓“雙童”度過(guò)“生死劫”！
結(jié)語(yǔ)
“雙童”是大家共同創(chuàng)造美好生活的地方，是大家實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)！相信在本次改革精神的指導(dǎo)下，每一位“雙童”人都能夠行動(dòng)起來(lái)，提高組織協(xié)同效率，齊心協(xié)力讓“雙童”在這樣一個(gè)巨變時(shí)代下能夠更好地“活下去”！
