吸管妞導(dǎo)讀
近日，“雙童”樓仲平受邀參加了由侯馬市人民政府、《中外管理》雜志等主辦的“晉陜豫黃河金三角（侯馬919）民營經(jīng)濟懇談會”及由江西省中小企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟主辦、江西財智名家論壇承辦的第二屆江西省中小企業(yè)創(chuàng)新大講堂“中國造·隱形冠軍”暨江西小巨人論壇。
兩次活動都聚焦了“中國造·隱形冠軍”，“雙童”作為隱形冠軍企業(yè)之一，樓仲平也作為重磅嘉賓分別在兩次活動中分享了《匠心時代需要“死磕”精神》課程！
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“雙童”15年死磕日本市場
1997年10月，樓仲平初次結(jié)緣日本商人桑原道昭先生，2000年開始隨桑原道昭先生到日本各地拜訪客戶，參觀企業(yè)，希望開發(fā)日本市場。
一、制定標準、
建立質(zhì)量管理體系
由于“雙童”當時生產(chǎn)條件和技術(shù)條件根本不具備，在1997年以前，整個國內(nèi)吸管行業(yè)包含“雙童”在內(nèi)，都是粗放經(jīng)營，無標生產(chǎn)。因此，當時的“雙童”因為產(chǎn)品包裝上沒有條碼而無法進入主流超市，更別說進入日本市場了。
后來，樓仲平了解到如果要申請產(chǎn)品條形碼，企業(yè)必須要制定相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)品標準，而要進入日本市場，就必須要進行《 ISO9000質(zhì)量管理體系》認證。于是，“雙童”開始下決心進行《 ISO9000質(zhì)量管理體系》認證，全方面提高公司產(chǎn)品質(zhì)量。
1998年4月，由“雙童”前身
義烏市稠州塑膠吸管廠起草的企業(yè)標準正式發(fā)布
二、日本客人上了趟廁所后，
竟不辭而別
在“雙童”起草了企業(yè)標準，進行了《 ISO9000質(zhì)量管理體系》認證后，本以為進入日本市場是輕而易舉的。但事實上卻截然相反，在開發(fā)日本客人過程中，還發(fā)生了一次驗廠事故：
2002年9月，經(jīng)歷三年開發(fā)的日本客戶要對“雙童”進行現(xiàn)場審核。為此，“雙童”進行了全廠大動員，清理、整頓、把設(shè)備都擦的干干凈凈。
終于，日本客戶到了，樓仲平在辦公室里等了許久卻被告知：日本客戶上個廁所后就不辭而別了！事后公司才了解到，原來，日本人最注重的就是廁所衛(wèi)生，而當時“雙童”是租用的廠房廁所，硬件條件有限，他們認為一個連廁所都不干凈的企業(yè)做不出高品質(zhì)的產(chǎn)品！
受此影響，在2003年開始，“雙童”逐漸投資建設(shè)了準“GMP”食品衛(wèi)生清潔廠房，并對所有公共洗手間按“五星級”標準進行了裝修。
除此之外，在起草和制定標準工作的過程中，“雙童”對質(zhì)量管理要求有了深刻了解，認知到了產(chǎn)品品質(zhì)的重要性，并投資大量資金建設(shè)了吸管行業(yè)首家衛(wèi)生理化指標實驗室。
但廁所改善了，生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)化了，硬件標準也提升了，重大質(zhì)量事故卻還在不斷發(fā)生！前前后后七八年的時間里，“雙童”在日本市場栽了不少“跟頭”，虧損了大量資金，在這樣的情況下，選擇“死磕”還是“放棄”？
堅持或放棄僅一念之差，一秒鐘就可以放棄，但放棄了就沒有今天的“雙童“！最終，“雙童”選擇了持續(xù)“死磕”！這個過程中，“雙童”逐漸認知到，質(zhì)量管理體系建設(shè)，除了硬件之外，還需要制度化管理。
三、“死磕”制度，
從而推動質(zhì)量提升
2005年開始，“雙童”陸續(xù)推行了《企業(yè)衛(wèi)生管理手冊》、《寢室管理大綱》 和《企業(yè)行政管理手冊》、《崗位考核大綱》等一系列衛(wèi)生和作業(yè)規(guī)范文件，逐步轉(zhuǎn)向精細化管理。
雖然“雙童”建設(shè)了完整的制度體系，但這并沒有完全解決問題。2009年4月，“雙童”出現(xiàn)了一次重大事故。這一次，“雙童”仍然選擇了“死磕”！在經(jīng)過仔細分析之后發(fā)現(xiàn)，我們的重大質(zhì)量事故不是發(fā)生在技術(shù)和設(shè)備上，恰恰發(fā)生在毫不起眼的細節(jié)上！
四、“死磕”企業(yè)文化，
從而促進員工形成質(zhì)量意識
通過對環(huán)境和制度的不斷改善，我們認知到：質(zhì)量的改善僅有硬件和制度是不夠的，更需要不斷提升每一位員工的素養(yǎng)，形成高度統(tǒng)一的群體意識 。自此，“雙童”質(zhì)量文化開始逐步完善，通過硬件環(huán)境和文化氛圍潛移默化地影響員工，用精細化管理的方式改變員工的意識和習(xí)慣。
比如：“雙童”每個衛(wèi)生間內(nèi)配置的科勒牌水龍頭價格就高達500多元，十多年過去至今沒有壞過一個。但如果換成普通的幾十塊錢的水龍頭，每年更換維修，就產(chǎn)生了水資源浪費、人工資源浪費、破窗效應(yīng)等一系列的問題，其成本遠遠大于500多元一個的水龍頭！
期間邋遢的環(huán)境因素、低質(zhì)的生活氛圍、產(chǎn)生的“破窗效應(yīng)”給員工造成長期負面的影響，實則就大大高于企業(yè)一次性投入優(yōu)質(zhì)硬件的成本幾倍。
對企業(yè)來說，一個良好的生產(chǎn)、生活環(huán)境，對員工的感化影響是潤物細無聲的。所以，企業(yè)應(yīng)該把眼光放長遠，注重員工的生活品質(zhì)，在改善員工工作生活的同時，形成精細化管理氛圍。個體習(xí)慣依附于“群體意識”，久而久之，員工受制于群體意識下會逐漸產(chǎn)生自律，潛移默化地提升了自身素養(yǎng)和衛(wèi)生習(xí)慣，反過來又會促進群體意識的高度趨同。
因此，好的企業(yè)文化能解決80%的管理，一旦形成了群體自律就不再過多依賴強制性制度管理，從而形成企業(yè)特有的文化價值觀！
“雙童”在質(zhì)量體系的建設(shè)前后花費了十多年的時間，同時在日本市場的倒逼下，不惜代價，死磕到底，最終敲開了日本市場的大門，徹底占領(lǐng)日本和歐盟市場。這十多年里，“雙童”也逐漸認識到好的企業(yè)文化能解決80%的管理，只有“精致的文化”才能生產(chǎn)出精致的產(chǎn)品！
企業(yè)要良性發(fā)展，必然要重視產(chǎn)品質(zhì)量。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，“雙童”之所以能在日趨激烈的企業(yè)競爭中脫穎而出，是基于充分認知到質(zhì)量管理的核心是滿足顧客需求。而質(zhì)量管理是一個持續(xù)不斷改善的過程，因此，“雙童”在品質(zhì)管理的道路上，不斷積累，不斷改善，從而憑借著過硬的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，牢牢地抓住市場，成為吸管行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者！
