9月6日，“雙童”樓仲平受浙江省塑料行業(yè)協(xié)會邀請，和100多位企業(yè)主們分享了《前瞻性經(jīng)營思維》課程，緊緊圍繞雙童產(chǎn)品質(zhì)量體系和標準體系建設展開經(jīng)營思維分享。
打破“隱含假設”，認知事物真相！
課程開場，樓仲平就開始“破界”，引導大家：跳出故事，跳出案例，從而引起大家深刻的思考，去探尋商業(yè)背后那些看不見的真相和商業(yè)思維中最底層的原理。
緊接著，樓仲平引導大家突破思維遮蔽，打破隱含假設！
以“一根吸管”為例，很多人認為吸管就值幾厘錢；不過是用來喝飲料的，質(zhì)量上只要過得去、差不多就行，不需要制訂標準。這些就是大家在認知事物時，存在的一種“隱含假設”，我們很容易被它所限制，形成固定的思維認知。唯有打破對產(chǎn)品的“隱含假設”，才能突破遮蔽你思維的“牢籠”！
在突破“隱含假設”的過程中，我們要對產(chǎn)品進行不斷的要素拆解，從而理解產(chǎn)品之外還有其“內(nèi)在屬性”。唯有“拆開”才能看到“更多的真相”！
產(chǎn)品本身只是要素疊加之和，如：1+1=2。但商品是在產(chǎn)品之外不斷疊加常人難以看見的內(nèi)在屬性，我們可以通過“要素拆解”看到這些屬性，如產(chǎn)品的質(zhì)量、標準、創(chuàng)意性，文化性等，從而讓產(chǎn)品內(nèi)在的屬性不斷外延，改變產(chǎn)品的要素成本疊加從1+1=2，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?+1=N，繼而實現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)在價值的全面提升。
我們通過對產(chǎn)品要素進行不斷的拆解，讓我們看到全新的產(chǎn)品內(nèi)在屬性，從而構建出一個全新的產(chǎn)品思維模型。在這個過程中，我們能認知到商品并非只是產(chǎn)品本身，還存在著遠大于產(chǎn)品本身的“附加屬性”，商品是“要素疊加和交換”的“價值涌現(xiàn)”！
“雙童”就是打破了“一根吸管”質(zhì)量不重要，不值得做標準的“隱含假設”，通過要素分解、擇優(yōu)選擇、重新組合，持續(xù)不斷地抓質(zhì)量、訂標準，并不斷優(yōu)化完善，在產(chǎn)品之外疊加了更多的屬性，轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?，從而?/span>“一根吸管”做到極致！
所謂成功得益于太多人過早的放棄！
隨后，樓仲平用“閾值擊穿”的思維工具，來著重分享“雙童”產(chǎn)品質(zhì)量和標準建設工作。
同樣，樓仲平建立了一個命題：所謂成功得益于大部分人過早的放棄！
首先，引導大家理解企業(yè)經(jīng)營當中處處都隱含著閾值效應，而閾值擊穿，就是持續(xù)積累下打破原有均衡（邊際效應）而引發(fā)質(zhì)變，用通俗的說法也稱“死磕”。
以“一根吸管”為例，1997年10月，樓仲平初次結緣日本商人桑原道昭先生，2000年開始隨桑原道昭先生到日本各地拜訪客戶，參觀企業(yè)，希望開發(fā)日本市場。但由于“雙童”當時生產(chǎn)條件和技術條件根本不具備，“雙童”開始下決心進行《 ISO9000質(zhì)量管理體系》認證，全方面提高公司產(chǎn)品質(zhì)量。終于，經(jīng)過三年的接洽和開發(fā)，“雙童”終于獲得了第一個日本客戶。由此可見，“閾值擊穿”是一個長周期、慢見效、重積累的過程。
由于達到閾值均衡之前看不到過程的積累和呈現(xiàn)，因此需要我們：
建立信仰、拉大尺度、持續(xù)死磕！
“廁所革命”推動質(zhì)量變革
接著，樓仲平著重分享了“雙童”的質(zhì)量體系建設過程中的“死磕”?！半p童”的質(zhì)量建設很大程度上受到環(huán)境的影響。
“雙童”最早遇到的問題就是廁所。2002年9月，經(jīng)歷三年開發(fā)接洽的日本客戶對“雙童”進行現(xiàn)場審核，全廠大動員，清理、整頓、把設備都擦的干干凈凈，但日本客戶到車間上個廁所后就不辭而別了！
受此影響，2003年“雙童”在建設廠房后，就將所有公共洗手間全部按“五星級”的標準進行裝修。因為，一個企業(yè)的洗手間最能體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營理念，所以要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，洗手間就應該是企業(yè)最干凈的地方。
但廁所改善了，重大質(zhì)量事故卻還在不斷發(fā)生！前前后后七八年的時間里，“雙童”在日本市場栽了不少“跟頭”，虧損了大量資金，在這樣的情況下到底選擇“死磕”還是“放棄”？
最終，“雙童”選擇了“死磕”！在這個過程中，我們逐漸認知到，質(zhì)量體系建設，除了硬件之外，還需要制度化管理。
制度完善推動質(zhì)量提升
2004年-2005年?！半p童”陸續(xù)推行了《企業(yè)衛(wèi)生管理手冊》、《寢室管理大綱》 和《企業(yè)行政管理手冊》、《崗位考核大綱》等一系列衛(wèi)生和作業(yè)規(guī)范文件，逐步轉(zhuǎn)向精細化管理。
雖然“雙童”建設了完整的制度體系，但這并沒有完全解決問題。2009年4月，“雙童”出現(xiàn)了一次重大事故。這一次，“雙童”仍然選擇了“死磕”！在經(jīng)過仔細分析之后發(fā)現(xiàn)，我們的重大質(zhì)量事故不是發(fā)生在技術和設備上，恰恰發(fā)生在毫不起眼的細節(jié)上！
文化引導促成員工形成質(zhì)量意識
由此，我們認知到：質(zhì)量的改善僅有硬件和制度是不夠的，更需要不斷提升每一位員工的素養(yǎng)，形成高度統(tǒng)一的群體意識 。自此，“雙童”質(zhì)量文化開始逐步完善，通過硬件環(huán)境和文化氛圍潛移默化地影響員工，用精細化管理的方式改變員工的意識和習慣。
比如：“雙童”每個衛(wèi)生間內(nèi)配置的科勒牌水龍頭價格就高達500多元，十多年過去至今沒有壞過一個。但如果換成普通的幾十塊錢的水龍頭，每年更換維修，就產(chǎn)生了水資源浪費、人工資源浪費、破窗效應等一系列的問題，其成本遠遠大于500多元一個的水龍頭！
其間邋遢的環(huán)境因素、低質(zhì)的生活氛圍、產(chǎn)生的“破窗效應”給員工造成長期負面的影響，實則就大大高于企業(yè)一次性投入優(yōu)質(zhì)硬件的成本幾倍。
對企業(yè)來說，企業(yè)提供一個良好的生產(chǎn)、生活環(huán)境，對員工的感化影響是潤物細無聲的。所以，企業(yè)把應該眼光放長遠，注重員工的生活品質(zhì)，在改善員工工作生活的同時，形成精細化管理氛圍。個體習慣依附于“群體意識”，久而久之，員工受制于群體意識下會逐漸產(chǎn)生自律，潛移默化地提升了自身素養(yǎng)和衛(wèi)生習慣，反過來又會促進群體意識的高度趨同。
所以，好的企業(yè)文化能解決80%的管理，一旦形成了群體自律就不再過多依賴強制性制度管理，從而形成企業(yè)特有的文化價值觀！
“雙童”在質(zhì)量體系的建設前后花費了十多年的時間，在這個過程中，我們不惜代價，死磕到底，最終徹底占領日本和歐盟市場。這十多年里，“雙童”也逐漸認識到好的企業(yè)文化能解決80%的管理，只有“精致的文化”才能生產(chǎn)出精致的產(chǎn)品！
死磕23年，包攬吸管行業(yè)所有標準！
除了十多年“死磕”質(zhì)量體系之外，“雙童”還有一件戰(zhàn)略性事物也是23年如一日，死磕到底——制訂標準。
主導標準制訂是一項極為枯燥、繁雜、緩慢、間接，需要堅定意志、持續(xù)死磕的決心，但“雙童”并沒有因此而放棄。雖然主導標準制訂不能給企業(yè)直接創(chuàng)造效益和產(chǎn)出，但能讓我們始終站在產(chǎn)業(yè)角度、廣度和高度，從而看到別人看不到的產(chǎn)業(yè)宏觀態(tài)，看到產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢和方向！
二十多年持續(xù)“死磕”行業(yè)標準的制訂，讓“雙童”始終站在行業(yè)的制高點，直接推動企業(yè)的品質(zhì)意識的建立、改善和提升，直接影響企業(yè)的品牌傳播，并最終獲得全球吸管產(chǎn)業(yè)的話語權、規(guī)則權和定價權，成為全球吸管產(chǎn)業(yè)的領導者！實際上，所謂的成功得益于太多人過早的放棄，正是因為選擇了“死磕”，“雙童”才有了今天！
樓仲平兩個小時的課程結束，不僅獲得了在座企業(yè)主的陣陣掌聲，也讓各位企業(yè)主對質(zhì)量管理有了全新的認知！創(chuàng)業(yè)者沒有成功，只有成長！
最后，樓仲平也鼓舞大家選擇創(chuàng)業(yè)就不要輕言放棄，并邀請各位企業(yè)主到“雙童”參觀交流！期待大家的到來哦！
