《做一個幸福的老板》
文/樓仲平
在讓員工住三星級寢室
吸管妞導(dǎo)讀
在如今競爭如此激烈的社會環(huán)境下，許多企業(yè)主都在講述當老板的不容易，成本高，管理難，壓力大…… 與此同時，企業(yè)家的健康問題越來越受到社會關(guān)注，他們甚至被稱為健康“世界”的“窮人”！
但有一個企業(yè)主，卻每天“跳著舞步”來公司上班，還總是說自己才“25”歲！他就是我們“雙童”的當家人樓仲平！這其中有什么奧秘呢？今天，吸管妞就和大家分享樓仲平親筆撰寫的文章《做一個幸福的老板》，為大家揭開樓仲平永葆“25歲”的“幸福秘方”！
《做一個幸福的老板》 文/樓仲平 在讓員工住三星級寢室
2005年前后的一段時間里，許多人對我一次性投入三千多萬資金建設(shè)并裝修一萬多平米的員工寢室樓紛紛表示不解。覺得在機會滿天飛的時期，隨便搞點投資都比制造業(yè)的回報要來的快，什么房地產(chǎn)、礦產(chǎn)、資源、股市、期市，隨便哪一行機會多的是，只要有資金，一轉(zhuǎn)手都是三分五分的利息，何苦把員工住的寢室裝修成像酒店一樣。 轉(zhuǎn)眼十幾年過來了，當初我投入大量資金和心力建造的員工寢室樓還是保持如初：如鏡面般的寢室地面和通道、潔白的瓷磚、配置齊全的洗手間和洗衣陽臺、整套的木質(zhì)家具、還有我親手設(shè)計的不銹鋼高低床鋪…… 我為公司當初的選擇而欣慰。其實在十年前，由于一次性需要投入六千多萬的資金建設(shè)廠房，公司資金并不寬裕，更沒有多余的錢拿來炫耀。但是我把企業(yè)當成了“家”，無論是一草一木，還是一桌一凳，我都按照自己家里使用的角度去長遠思考并投入。 比方員工寢室洗手間的水龍頭，其實一般質(zhì)量水龍頭也就幾十塊錢，但使用壽命基本也就一兩年，管理不善可能幾個月就壞了。先不說十年時間需要更換多少個水龍頭，光每次更換需要的人工投入和水資源浪費，就足足可以買一套一線品牌的高檔水龍頭，而其間邋遢的環(huán)境因素、低質(zhì)的生活氛圍給員工造成長期負面的影響，實則就大大高于企業(yè)一次性投入優(yōu)質(zhì)硬件的成本幾倍。所以說辦企業(yè)如果只考慮眼前賺錢，當然是投入越少越好，但從長計議，用十年二十年的周期計算成本，越是低劣的投入，產(chǎn)生的邊際成本就越大，一次性給員工投入更高質(zhì)量的軟硬件設(shè)施，從管理上講，成本反而更低。 許多人會擔(dān)心農(nóng)民工這個群體由于受整體素質(zhì)所限，配置太高檔的硬件怕在管理上造成浪費。我理解這種顧慮，客觀上也存在這種可能，但凡事都重在人為，你真正投入情感并完善管理，實際上是完全可以改變的。比如你帶一個素養(yǎng)較差的人進入高雅的五星級酒店，他也不敢隨地吐痰，幾個月后他一定會改變隨地吐痰的陋習(xí)。反之，你帶一個所謂高素質(zhì)的人天天到垃圾堆去上班，一段時間后他也會隨地吐痰，這就是環(huán)境影響人和改變?nèi)说摹袄?yīng)”。 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理一定是員工自律，而自律的本身需要高度趨同的意識形態(tài)，需要從內(nèi)心取得員工認同。一個農(nóng)民工從進入工廠開始，促使他素養(yǎng)提升的最有效方式不是強力指令，而是影響他的內(nèi)心，改變他的習(xí)慣，在素養(yǎng)提升后提高自身工作的自律性和有效性。所以從這個角度講，投入必要的資源改善企業(yè)的環(huán)境氛圍，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范、安全、高效和追求的價值觀，也是善待員工、尊重員工、重視員工、提升員工和改變員工的一種經(jīng)濟投資手段，更是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定、高效管理，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)保障的有效管理延伸。 實踐證明，“雙童”十多年以來的堅持，已經(jīng)形成了一種良性循環(huán)：企業(yè)投入、環(huán)境改善、員工珍惜、習(xí)慣改變、素養(yǎng)提升、品質(zhì)穩(wěn)定、效益增長，員工的整體穩(wěn)定性和人文素養(yǎng)明顯好于大部分企業(yè)，企業(yè)長期的資源投入得到了充分的回報。
用工荒背后的真相
針對近年來出現(xiàn)的用工荒，很多企業(yè)喜歡把用工荒歸結(jié)為員工的浮躁，而真相的背后恰恰是企業(yè)自身的浮躁。只顧眼前利益，不重視員工感受，不愿意投入資源，也不愿意投入情感，召之即來，揮之即去，哪能不出現(xiàn)用工荒？將心比心，自己住洋房別墅，吃山珍海味，卻讓員工住的像牛棚，吃的像豬食，像雞鴨一樣圈養(yǎng)，這樣的企業(yè)怎么可能不出現(xiàn)用工荒？
許多企業(yè)認為留人不就是加工資那么簡單嗎，結(jié)果是工資加了，人還是難以長期留下。實際情況是，員工的工資收入訴求目前雖然還是重要，但已不具完全壓倒的因素，對娛樂、休閑、環(huán)境、氛圍等精神文化的需求開始逐漸優(yōu)先考慮，員工已經(jīng)從發(fā)展之初的“生理需求”逐漸上升至馬斯洛需求理論第四層次的“尊重需求”，情感與尊重需求的滿足在一定程度上決定了企業(yè)的留人環(huán)境。
大部分企業(yè)往往把“顧客第一”作為對外宣揚的口號，在不斷“降價讓利”的驅(qū)使下極度壓縮生產(chǎn)成本，不斷壓榨員工所得，用無所不能的廉價方式實現(xiàn)“客戶第一”。而實際上員工是創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)滿意度的最重要載體，一個沒有給員工基本生活保障、沒有給員工人格尊嚴，住的像牛棚，吃的像豬食，靠指令強制員工被動生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務(wù)，又如何能保障所謂的“客戶第一”？
所以說，目前企業(yè)出現(xiàn)的用工荒，不僅僅是勞動力供求失衡的問題，而是勞動者內(nèi)在需求的提升發(fā)生了重大變化，實質(zhì)也是產(chǎn)業(yè)工人在長期壓榨下的隱性對抗，是中國民營企業(yè)逐漸進入到競爭成熟之前積累矛盾的集中爆發(fā)。在利益分配無法均衡、用工環(huán)境無法改善的情況下，短期務(wù)工、流動性頻繁的勢必還會繼續(xù)加劇。
做一個幸福的老板
員工流動性過大的問題已成為現(xiàn)階段大部分制造企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)。尤其是最近十年逐漸進入到“劉易斯拐點”，人口紅利消失，勞動力由過剩轉(zhuǎn)為緊張，招工難已經(jīng)成為大多民營企業(yè)發(fā)展的“緊箍咒”。但憑良心講，整個中國社會經(jīng)濟的發(fā)展過程中，作為產(chǎn)業(yè)工人的農(nóng)民工又一直都處于弱勢階層，雖然在中國產(chǎn)業(yè)大軍中占據(jù)大半江山，也極少有人站出來為農(nóng)民工維權(quán)吶喊。
農(nóng)民工被邊緣化的社會地位，決定了這個群體難有真正的話語權(quán)：不被地方政府重視，得不到應(yīng)有尊重，不對等的物質(zhì)報酬，融入不了當?shù)厣鐣?，等等因素都讓他們沒有歸屬感和幸福感，從而形成了“以腳投票”，只能用短期追求、不斷換崗、高度流動的方式來體現(xiàn)自身價值。
說句老實話，中國現(xiàn)階段大部分企業(yè)老板與員工的關(guān)系都是處于對立狀態(tài)的，在利益分配的均衡關(guān)系無法改善之前，客觀上存在的信息不對稱就無法消除。無論彼此雙方在表面上如何奉承，實際上都改變不了其雙方之間客觀存在的對立關(guān)系。久而久之，就出現(xiàn)老板不信任員工，員工更難以信任老板。員工說老板自私自利，只管自己吃飽不管員工死活。老板說員工屁股擦油，流動性大，忠誠度低，越來越難以侍候。同床異夢下，彼此追求難有一致。員工的積極性難以發(fā)揮，產(chǎn)品質(zhì)量無法穩(wěn)定，企業(yè)管理事倍功半，問題積累下，逐漸成為了提升企業(yè)管理的頑疾死結(jié)。
根據(jù)我這么多年的親身體會，無論是現(xiàn)場管理還是質(zhì)量管理，說白了都是“人心管理”，唯有把人“心”管住了所有問題才能逐項解決。當然人“心”最難管，需要恒心，需要耐心，需要看的長遠做善待員工的利他之心。
所以，解鈴還須系鈴人。歸根結(jié)底企業(yè)是老板經(jīng)營的，員工可以屁股拍拍走人，但老板走不了，消除員工對立關(guān)系的主動一方還在于老板自身。你可以不把員工當成的“家人”，但你至少要把員工看成跟你一樣對等的“人”，理解他們內(nèi)心的正當訴求，保障他們的正當權(quán)益，盡量給予更高待遇回報的同時，時刻關(guān)注他們的情感訴求。
投入充裕的資源，創(chuàng)建多元文化生活，營造融洽的“家庭”氣氛，形成平等的伙伴關(guān)系。無論是80后還是90后，在企業(yè)文化的持續(xù)影響下，大部分員工都是愿意改變并知道感恩的，在得到尊重找到歸屬后，就會逐漸減少跳槽，形成良好黏性，從而減少企業(yè)用工的無序流動。
“給員工高工資的時候，實際成本更低”，史玉柱的這句經(jīng)典名言是有他道理的。覺得企業(yè)利潤低而不愿給員工更多改善，表面看是節(jié)省成本，實際上是低效產(chǎn)出的惡性循環(huán)。一個幸福的老板，就應(yīng)該選擇把企業(yè)創(chuàng)造的價值更多地分享給員工，從而不斷鼓勵員工去創(chuàng)造更大的價值。
所以我認為，一個幸福的老板，就是你賺到了很多很多錢的時候，員工還在內(nèi)心說“我們這個老板是還好的”！各位老板們，你們幸福嗎？
